Kriseledelse

Akutte kriser kræver stærkt lederskab. Røverier, overfald, ulykker og dødsfald kan lamme en arbejdsplads, hvis ledelsen ikke håndterer en voldsom og akut opstået krise korrekt. Omvendt kan en krise styrke ledelsen og organisationen, hvis ledelsen styrer organisationen fornuftigt igennem den.

På nogle arbejdspladser er alvorlige krisesituationer nærmest en del af hverdagen. Hos andre kommer det som et lyn fra en klar himmel, hvis en ansat bliver truet på livet, overfaldet eller som det værst tænkelige – bliver dræbt på jobbet. Men alle arbejdspladser kan blive ramt af en akut opstået krise, og bør derfor have en beredskabsplan parat, så ledelsen har noget at lede ud fra.Nogle brancher, som banker, tankstationer og kiosker, er hårdere ramt end andre af for eksempel røverier. Her er det særlig vigtigt at få kommunikeret beredskabsplanen klart ud, så medarbejderne, der jo godt ved, der er en risiko forbundet med arbejde, samtidig kan føle sig trygge ved planen.

I nogle tilfælde er det hændelser uden for jobbet, der rammer flere ansatte, og som kræver, at ledelsen griber ind. For hvordan skal man for eksempel kunne gå ud og møde kunder eller være serviceminded, når man lige har fået at vide, at en god kollega har begået selvmord eller har været offer for en voldsom forbrydelse? Ud over at hjælpe de ansatte igennem krisen og undgå, at virksomheden lammes for en længere periode, kan god kriseledelse ligefrem styrke virksomheden båden indadtil og udadtil. Udadtil, idet man bagefter kan kommunikere, hvordan man har klaret det. Indadtil, fordi vel håndteret modgang får folk til at rykke tættere sammen, hvilket styrker sammenholdet.

Kriser giver virksomhedens ledelse mulighed for at vise, at den er handlekraftig og rolig. Det gør man blandt andet ved, umiddelbart efter hændelsen, at få arrangeret et stormøde og få informeret om, hvad der er sket, hvad der vil blive gjort og hvornår der næste gang vil være nyt at fortælle. Dermed undgår man rygtedannelse og sikrer, at alle har fået samme information. Se ’Kriseledelse i praksis’ for flere konkrete råd.

Sidst men ikke mindst handler professionel kriseledelse om også at have øje for sig selv som ledelse. For de, som er mest involverede i krisestyringen, vil i første omgang opleve, at ansvaret og opgaverne vil virke som et værn mod påvirkninger. Derved kommer man let til at undervurdere egen sårbarhed og overvurdere sin egen udholdenhed. Det kan give voldsomme efterreaktioner. Derfor skal man sørge for, at få lagt pauser ind og arbejde i hold. Det kan man let glemme i den akutte fase.